当募资下滑成为最大话题，严冬气息笼罩了整个一级市场，红杉资本中国基金合伙人周逵作为开场嘉宾，亮相36氪“中国投资人未来峰会”，讲述了红杉中国作为一线VC是如何以客户为中心，紧跟客户需求，抓住不变之本，找到穿越周期之道。
周逵拿亚马逊和华为举例，亚马逊这家公司20年惊人的规模和惊人的增长，眼看就会成为世界最大的公司。原因不是贝佐斯知道未来十年什么会变化，而是他知道未来十年什么是不变的，然后All-in这些不变。不变的东西，就是“客户至上”。为此亚马逊信奉“Day 1”理念，把每天当成是创业第一天，从用户这里，去寻找产品创新和运营改进的来源。
国内最优秀企业华为，企业文化里最重要的也是“以客户为中心”，其它的关键内容都是以客户中心的延展。为此华为把权力和资源交给离炮火最近的人，把利益交给服务客户最努力的人。
周逵认为红杉也是一个创业企业，和这些世界最优秀的企业一样的地方，是从服务客户，红杉的客户是LP和创业者，当要排序时，创业者在前面。
周逵把过去创业企业的表现大致分成四种：2C（盯用户）、2VC（盯投资机构）、2G（盯政府）、2CO（盯竞争对手）。后三者都有过太多惨痛经历：比如投资人催促企业融资上市，动作变形；政府大力扶持光伏产业，最终泡沫破灭；与竞争对手撕得狼狈至极，错过合并良机。只有盯住用户的企业，才最能知道自己在干什么，为什么。
从普通用户角度思考和观察。投资者不论秋冬春夏，都可以看到机遇。比如今天有AT，还有TMD。虽然巨头林立了，但AT再大，也大不过用户。往往公司规模过大，反而更容易懈怠忽略用户，机会也由此产生。另一方面，用户要求内容产品和交付效率，巨大平台型渠道公司的出现，会推动泛内容品牌等公司的繁荣，内容为王今天才真正被体会到了。十年面向C端的创新，今天的消费者不断提升的要求，推动供应端的效率提升，2B的数字化机遇也开始到来。
以下为周逵演讲全文：
在这样的环境里谈穿越周期的VC之道，还是挺难的。我想了一下，什么是穿越周期的VC之道？或者什么是穿越周期的生存之道？最简单的一句话，就是始终以客户为中心，这一看来简单的颠扑不变的道理。
VC也是一个企业，红杉资本2005年进入中国，到现在12年刚过一点，我谈穿越周期还早了点。我们虽经历了一些行业变革的起伏，但还没觉得自己就穿越了周期，红杉在美国46年的成绩当然更令人尊敬。
举一个例子：亚马逊，它应该说穿越周期，我记忆中它就一直在涨，好像周期消失了似的。亚马逊CEO贝索斯有一个很执着的观点：把所有资源All-in在不变的事情上。不要问我未来十年什么东西会变？而要问未来十年什么东西是不变的？如果你看到了一个东西是不变的，那就All-in它就好了，这不变的东西，叫“客户至上‘’。
亚马逊虽是一个上市公司，但是它看到了现金流，而不是会计利润，是更真实的东西。它们的飞轮形态业务组合是按照客户核心价值在组合，很多业务创新都是按照客户需要去提供。他还有另外一个观点也有意思，有两种企业，一种是设计极牛产品说服用户付最高利润，一种拼命做到最低价钱。第一个公司代表是苹果，第二个代表是亚马逊。All-in的结果使苹果和亚马逊变成了世界有史以来的2个万亿美元市值的公司，我个人认为亚马逊也有可能变成世界第一大价值的公司。
亚马逊、苹果好像离我们有点距离。上周，我们邀请红杉被投企业30个CEO去我最尊敬的一家中国公司总部做交流——华为。让我印象深刻的，华为的核心价值观有三条：第一条，以客户为中心；第二条，以奋斗者为本；第三条，长期坚持艰苦奋斗。任总（任正非）觉得，以客户为中心，不然华为没有存在必要。如果不是以客户为中心的话，有什么聚焦点可以让18万人年轻人做一件事，做几十年？
以奋斗者为本，华为让离炮火最近的人，也就是让离用户最近的人来指挥，把权力和利益交给离用户最近的事业奋斗者。艰苦奋斗我理解就是一张白纸清零，跟亚马逊“Day 1”同理。（“Day 1”是亚马逊CEO杰夫·贝索斯的理念，即不管公司发展到什么程度，取得了多少成就，仍然要把每天当成是第一天，如创业起步。相应地，Day2 意味着功名成就。陷入自大臃肿，反应迟滞。）
说说红杉吧。加入红杉时，红杉英文主页翻译过来的第一句话： 我们有两个客户：第一是LP，第二是创业者，当我们非要在这两个里面做选择的时候，我们首选创业者。创业者是我们的客人，我们的座右铭是“创业者背后的创业者”’。
为了做好这件事，红杉中国十几年坚持在专注的领域，争取做到最专业化。为了不断进步，在我们内部的PPT模板上，最后一页写的是“the best one is the next one‘’。
这也是有点“Day1‘’吧。
第二，来看看创业企业。看起来以客户为中心是最值得坚持的。但我在这个行业十几年，看到除“2C”之外，还看到很多其它的追求。比如“2VC”，这里发生有很多惨痛的例子，看似巨大的公司最后出现巨大问题，因为融资和上市的需要，需要做到这样那样的增长曲线。很多投资人要求创业者：你做到这一点，我才能给你投资。董事会讨论也是这样，不这么做，可能融不到钱。这都是很真实的故事，看起来也是合理的。但我刚刚想说的是，以客户为中心比这些理由都重要。曲线的代价巨大，在座每人都会记得几个知名公司，快到山峰的时候垮下来，变成一地鸡毛，发现过去做的事情是“2VC”的导向。
另一个“2C”，这个C是competitor，它的企业核心策略是面向竞争对手的，也许战术层面是对的，但战略层面打得过了。跟竞争对手之间的PK，获取市场份额和局部的优势，这是手段，企业目的是为了最高效率地服务客户，创造价值，而不是干掉竞争对手。当你脑子里面想着消灭对方的时候，你在做法上没有更多的创新，甚至杀红眼或不要脸地撕扯，失信于用户。而如果想着怎么服务客户价值，你会有更开阔的视野和胸怀。我们过去3-4年看得到更智慧的企业适时走向合并，成为一个能为客户提供更好服务的公司。这也是创业者眼界和胸怀的进步，未必消灭对方才能取得最后的成功。
还有一种是天天想着以政府为中心的2G企业。以政府为中心，也有很多创业者死在路上，比如光伏产业。在我经历的这个12年里面，曾产生过全国首富，但今天好像没有谁活得很好，企业好像都不在了。看来围绕政府的政策和补贴做文章，出不来令人尊敬的公司。
有个词叫金主，就是给你钱的人。金主最好是客户，你需给客户提供越来越多的价值，客户会再给你一个回报，这是你的商业模式了，有了这个价值和这个回报之后，VC才会追上来。次序反过来就搞乱了。
对个人来说，以谁为中心也容易搞错？你可以选择以客户为中心，可以老板为中心，或以自我为中心。华为有个例子说这事说得直接了当。有个大客户投诉，几个高管联名给所有员工写了一篇很长的文章，文章小结是：如果你以客户为中心，可以成天才华，你的创新能力无限，如果你以领导为中心，你就会成奴才，以自我为中心，你就是一个自大的蠢才....你如何选择？
对一个投资公司的话，在今天这样压力重重的市场情况下，站在用户需求角度，能看到一些什么机会吗？
一种压力是BAT，马上就出来的TMD也都不小，好像没机会了。但他们再大也不会有C（客户）大。大公司有很多容易犯的错误，容易忽略以用户为中心，当它们忽略的时候，店大欺客，或反应繁冗迟滞，就会出现你的机会。在过去四五年，今日头条从一个看似没有机会的地方，或者说一个很普通的方向上，把一件事做得用户更喜欢，它就发展起来了。我想这是以用户为中心的第一个视角吧。
第二个视角，当这些公司那么庞大的时候，你可以看到，好像他们都只是连接用户和产品或者服务之间的渠道，商家找渠道，用户找消费的内容。原来说过内容为王的，可过去十几年，二十年好像大家谁都没看到，渠道太牛了。但是渠道牛到一定程度，变成基础设施的时候，内容才真是王了。内容可能是一张图片、一部电影、一个娱乐，也可能是一个品牌的衣服，这些内容以前不是王，以至于它们极其分散质量参差不齐。
拿产品来说，有一句话叫“酒香不怕巷子深”，记得这个在营销课里面是个反面例子，你还是要怕“巷子深”的。可今天巷子不深了，渠道的效率提高之后，好酒就变得更有价值了，茅台是A股最大的市场化公司，我认为有点这个道理。因为现在好东西太容易让别人知道、太容易获得了，酒香就会变得更有价值，茅台就是这样。《我不是药神》一部电影上映4天就13亿票房，回想十几年前中国市场全年才100多亿。因为院线很发达，好东西很快就能看到，电影院很大票才很便宜。这是第二个机会，你从用户需求出发，就能不在“天下大局已定” 面前绝望，很快看到机会。
第三个视角，过去十几年里面，出现刚才谈的BAT、TMD加上拼多多一批大牛企业，它们的共性是2C的公司，表现主要是激烈的流量争夺。但今天越来越多成熟的用户，要求更高效率的产品和服务。今天会想，其实用户要的还在它们渠道后面，那些提供效率的商家。为商家提供效率变成了一个投资的新机遇。我们会关注2B的公司，比如信息连接、数字化、AI推动的效率提高，我们可以关注中间服务企业、供应链企业、甚至工厂。
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