【编者按】不知是否因为李安的新片《比利·林恩的中场战事》唤醒了大佬们对各种“上下半场”的思考，但不可否认的是，我们正站在历史拐点上——互联网人口红利的结束和资本寒冬的周期性袭来仿佛扼住了从业者的喉咙，巨头的冰封从未打破，行业的制衡不曾建立，2016年近乎成了静止不动的一年。然而，不进则退，习惯了飙高速的电商人，热衷创造神话，谁也不清楚浪潮褪去时该何去何从——焦躁、怀疑、痛苦，抑或波澜不惊？每一个电商人心中都有一个不同的下半场，当他们不约而同的走向深水区，如何审视商业的过往和今日，将决定未来的何去何去。正如制片人对李安的告诫：“人面对痛苦要心怀敬意，并向其学习。”这也正是来自电商深水区的声音：
就像歌剧的幕间休息，2016年、2017的电商也正处于这样的阶段，上半场已过，下半场还没开始。
电商被炒的有点神秘化了，电商究竟是什么？其实就是买卖行为、交易行为中间的渠道。
电商就是零售交易在信息时代新的交易形式，就像现在各种火热的商务网站。大家都想做优秀的电商人，那就需要追求更高的电商价值，而电商价值如何体现？我们在此从零售业的价值体现来分析，第一、零售追求覆盖度，覆盖度越广，零售企业的价值就呈几何级数的增长。比如，摆两个摊位卖茶叶蛋，一天销售额为1万，辐射就在周围一点点的地方；另一种将十个卖茶叶蛋的摊位摆在地铁口，一天销售额还是1万，后者就比前者有价值，因为后者的覆盖面更广。很多企业喜欢开连锁店，其实就是追求覆盖度。
覆盖度有两个维度：一是用户数量，覆盖100万用户的零售公司比覆盖1万用户的零售公司价值要高；二是企业在某个小板块的市场份额占比大，两家同样覆盖100万用户的公司，覆盖北京地区的公司比覆盖全中国的公司价值高，因为前者在北京地区的市场话语权强。
像农业时代的“圩”、“集”，只是做个小本买卖，没有拉动用户的能力和意识，卖鸡蛋只服务三五十人就可以。这种没有覆盖率的“企业”只能用传统的市盈率来评估其价值。假设，行情上的市盈率为15倍，一家企业一年有1万的利润，那么这家公司大概就值15万左右。
而工业时代的企业估值则不同，以能代表年轻人家居生活的宜家、女孩子喜欢的超市屈臣氏、零售界老大沃尔玛等在某个领域里有代表性的公司为例，它们的估值就不仅以市盈率来计算，还要将市场渗透率、用户ARPU值都算进去。从覆盖率的角度来看，对比农业时代和工业时代，后者远远超过前者，当然价值也远远高于农业时代的“企业”。
再来看电商，就了解为什么过去十年来电商都致力于拉用户。因为用户越多，公司的价值就越高。
把用户比作公海里的鱼，互联网企业都在尽力将这些鱼捞到自己的池塘里养着，将其变成自家的鱼。如果自家池塘有几千万条花了5~8块人民币买进来的鱼，在其价值变高后，再将其卖出就可以获得利润。而用户不同于商品，可以反复卖出。像淘宝、阿里拥有很多的用户，所以它们的价值就很高。
2003年，淘宝成立初期，获得用户的平均值为5~8块人民币，2007年，前身成立初期，获得用户的平均值为20~25块人民币，而今天，获得用户的平均值为200~300块人民币。
当卖家在找不到用户的时候，就只能借助于淘宝、天猫这样的平台，而消费者在淘宝的每次消费就相当于被“卖”了一次。所以，淘宝、阿里最大的能力就圈住用户，并将其反复卖出。
这就是为什么在互联网时代，亏钱的公司估值还会很高，比如京东。因为评估互联网企业的是覆盖率，而不再是盈利。
第二，零售利润应来自高效率，理论上讲，降低成本效率就会提升。
假设零售为中间人，它链接的是生产商和消费者，而零售者就是获取链接作用的利益。而协调好三者的成本关系，才是零售商最该追求的。对比一下中国和美国的零售，就可以看出效率导致的不同结果。
大家都知道，很多made in china的商品，在国外卖的比国内便宜，以Levis的牛仔裤为例，在北京的商场大概卖800~1000元，在美国大概是60~90美金，比中国便宜了一倍左右。虽然这条牛仔裤的生产商都是来自东莞的同一家工厂，而且中国人订货，还是美国人订货的价格也是差不多的，但是到了消费者手里，价格就相差很多。有两个因素导致了这种状况，第一、当厂家以30美金卖给美国人时，美国人会以定制10万条将价格压低到20美金，这样就降低了成本费用；第二、美国人会自己去东莞亲自采购，一站式就运回美国，这样就减少了运输费用，此时牛仔裤的成本大概为30美金。
中国零售商和美国零售商的做法完全不同，第一、在不确定10万条牛仔裤是否能够全部卖掉的情况下，中国零售商只会先进1000条买买看；第二、拥有商场专柜的人，将专柜转租给别人卖商品，自己只从中抽取成本。而租到专柜的人，找可以提供牛仔裤的人，再从中抽取成本。这样，从工厂出来的牛仔裤到消费者手中时，已经过了五到六个中间环节了。而这条牛仔裤在商场出售的时候，成本就已经至少600元了，当然不可能卖的比美国的便宜。
算下来美国的零售比中国的零售赚的更多，因为，美国的零售赚的是效率的钱。而中国人是宁可少赚一点钱，也不要承担风险。
美国零售敢于承担风险是因为，一、有足够的专业判断能力，且愿意为自己的判断承担风险，像沃尔玛的采购30多年只采购一项产品。二、有规模化运营能力，比如，当10万条牛仔裤采购进来后，能够策划出如何在所有卖场里统一进行售卖。
中国电商的现状是，一、电商上半场的成绩单是优秀的，因为电商用了十年的时间，将覆盖率达到了30%~40%；二、中国电商整体的效率非常差。
上半场可以看到，电商都在追求大规模、大用户量，大覆盖度，接下来就看经过幕间休息后，电商将会走向何方了。
在我看来，追求规模的时代已经过去了，下半场的机会只能是在效率的追求上。而追求效率人人平等，因为，规模不等于效率。秉承了中国人一贯作风，中国电商的效率还是很差的，将企业的发展重心放在追求效率上，才是最佳出路。
比如，要开一家网上鲜花店，没必要非要做中国第一，完全可以做望京第一、CBD第一。只要在自己的经营能力内，做到盈利就是效率的体现，就是下半场的赢家。
作者简介：黄若，中国连锁及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，淘宝商城（天猫）创始总经理。
黄若有近30年的商业从业经验，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等企业总经理，执行副总裁等职，2007年加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建，之后加盟当当网任职首席运营官，曾美国华平投资集团投资顾问。现创办会员制网上商城百恩百特购社。其个人出版着作有《我看电商》《走出电商困局》等。
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