国民品牌汇源果汁正在经历凄风苦雨。
深陷舆论漩涡的汇源先是自爆关联交易；后开始停牌4个多月并延期披露2017年年报；近日又被公告可能会退市。
汇源凄惨的现状很容易让人们想起10年前那场搁浅的收购。
10年前，可口可乐曾以近180亿港元对汇源果汁发起收购；如今，汇源果汁最新市值仅53.97亿港元。
10年前，汇源因为卖身被举国上下狂喷，如今汇源陷入危机，说风凉话的似乎还是同样一批人，人们照样痛批汇源不思进取，认为汇源对不起国民品牌的称号。
民意让这家国民企业免于落入“他人”之手，却没有让这家企业变得更好。10年过去，汇源反倒成了奚落的对象…
李嘉诚卖公司很正常
为什么我不能卖？
2008年9月，可口可乐提出以12.2港元/股、总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。该收购价格较前一个交易日溢价195%。这是可口可乐在本土之外的第二大收购案。
当时市场普遍认为，汇源果汁的好日子要来了，凭借可口可乐全球的销售渠道和庞大市场，将大大提高汇源果汁的销量和知名度。
这一被汇源看成强强联合的举措在当时却引发了社会层面的强烈“抵制”。
虽然汇源董事长朱新礼一再表态，出售汇源是按市场规律运作的一种商业行为，对国家、企业、员工、消费者等都有好处，“品牌不应该有国界，不应该分人种。”但在中国消费者心中汇源是一个颇有知名度和影响力的民族品牌，或者说是一个能够在未来若干年与外国知名饮料企业相抗衡的民族品牌，卖身可口可乐，人民群众一万个不答应。
当时在新浪网有一个就此事的投票，参与投票的20几万网友中，80%反对朱新礼卖掉汇源，80%的人认为“这项收购涉嫌外资消灭民族支柱企业”。
有反对声音表示，可口可乐的收购将会把汇源果汁这一民族品牌拱手让人，中国的饮料行业将会遭受海外企业的垄断。紧接着“朱新礼是个卖国贼”这样的言论蜂拥而至，更有极端的网民写道，“朱新礼拿可乐的钱买棺材去吧”
在接受媒体采访时，朱新礼无奈地自嘲：“现在买棺材还用花钱吗，现在都是火葬，根本不用棺材”。
最终，以上收购案因未通过商务部的反垄断审查而搁浅。
事实上，当年汇源谋求卖身，正是迫于市场压力，以退为进，寻求新出路之举。
“我为什么卖汇源，企业家不按市场规律办事，不按商业规则办事，这个企业家是不可以的”
1990年代初期，中国人基本没有喝果汁的习惯，浓缩果汁的市场基本在国外，敏锐的朱新礼意识到这正是汇源的机会。起初在汇源新开拓的这个产业里，基本没有竞争对手，行业利润极高。但十几年过后，形势已今非昔比，娃哈哈、统一、康师傅、农夫山泉，几乎所有饮料厂商一拥而上。
竞争由此变得空前激烈，而跨国公司的优势逐步显现，仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%的老大汇源。
朱新礼说，既然所有的人都开始做下游了。我当年是为了给浓缩果汁找出路，才进入了下游。果汁饮料领域一花引来百花开，现在我就可以做上游给大家供应最好的原料了。
朱新礼的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。
带着这份计划，他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，仅两个月时间内就投入了20亿元。
按照原订规划，他将在并购后进军利润更大、更熟悉的上游产业链。但一纸批文却打乱了其所有布局。
对于这样的结局朱新礼一直耿耿于怀，在接受媒体采访时，他曾说过这样一段话：“我们看看李嘉诚，他自己说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到‘进退自如’，我们很多人不知道退，总是一个劲往前闯，不知道拐弯。有时候你退就是为了进，舍是为了得，我们为什么就不以退为进呢？李嘉诚卖公司很正常，为什么我不可以？”
“国民品牌”的艰难养成
为什么汇源没有退路？因为它是名族品牌，因为它诞生在中国。
往后几年，中国企业界先后发生了“不要让李嘉诚跑了”、“不要让曹德旺跑了”、“不要让王健林跑了”、“联想卖国”等等舆论闹剧，民意逼着几个年七八十岁的企业家表态自己还是爱国的，他们的境遇和当年被反对汇源如出一辙。
企业家就是企业家，没有天然承担道义的责任，只要在国家允许的前提下就可以进行自由交易。
即便如此，汇源的发展履行了承担道义的责任，但民众还希望它能承担更多虚无缥缈的责任，譬如牢牢握住“民族品牌”这个光环。
1992年春天，邓小平第二次南巡，并发表了著名的南巡讲话。受此鼓舞，在县外经委担任副主任的朱新礼找到时任沂源县委书记的陈传玉，请求辞去公职，下海创业。
被批准后，朱新礼毅然接手了当时负债1000多万、已经3年没有发工资的县办罐头厂，为的就是解决果农“卖果难”。
当时，朱新礼只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展。没钱请翻译，他就找朋友在国外读书的孩子客串；为了省钱吃饭，他每天在宾馆用煎饼充饥。
1993年，朱新礼通过补偿贸易的方法，从德国和瑞典引进了全球先进的浓缩果汁生产线和无菌冷灌装生产线。“补偿贸易”即跟境外设备供应商谈判，采用信用证的方式，先使用他们的设备，再用生产的产品来抵偿设备款。
采购来生产设备后，朱新礼还以相当于当时全厂员工全年工资的薪酬，聘请到德国著名的食品工程师汉德舒，来汇源负责设备、技术和品控管理。
1994年10月，朱新礼带领30来人的队伍北上，在北京顺义创立北京汇源食品饮料有限公司。
1996年，朱新礼做了一个大胆的决定，汇源下重注以7000万元的价格中标了1997年央视新闻联播5秒标版广告权，这支“天价”广告，让中国消费者都记住了一句话：“喝汇源果汁，走健康之路”，帮助汇源赢得了极高的市场知名度，自此汇源走上了发展的快车道，一举成为中国家喻户晓的果汁巨头。
2001年，汇源和德隆合资成立“北京汇源”，德隆出资5.1亿现金持股51%，汇源以设备和技术入股占49%。
不到两年时间，朱新礼就新增20余个大型生产基地，由山东、北京大举扩张至中西部10余个省市。在重庆，他以6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。全国当时仅有14条PET生产线，汇源一家就占了11条。
2005年3月，汇源分拆果汁产品业务，统一集团斥资2.5亿人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”。当时，汇源的估值已经高达50亿，统一只拿到了5%的股权。
2006年7月3日，朱新礼引入达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为战略投资者，融资2.2亿美元。
一系列的资本运作后，朱新礼决定将汇源推向更大的资本市场。2007年2月23日，汇源成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，创造了是年以来港交所最大规模的IPO。上市当日，汇源股价上涨66%。
2008年朱新礼入选“CCTV中国经济年度人物”，其入选评价是“融汇天下资本，将源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的国际佳酿”。
颁奖典礼上，朱新礼慷慨陈词：“大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦”
朱新礼不曾料到，他的“中国梦”会碎的如此迅雷不及掩耳之势。
可口可乐之后，汇源日渐消沉
朱新礼入选“CCTV中国经济年度人物”两个月后，可口可乐收购案宣布夭折，汇源股价一路狂跌。2009年3月18日和19日，汇源果汁股价由10.3港元跌至4.8港元，几乎腰斩。
10年前的收购失败，对汇源的打击虽不足以致命但危害不浅，整个公司就像一艘突然失去了导航系统的船。
2009年，可口可乐收购失败后，汇源公司业绩一路下行，2012年出现首次亏损，到2015年亏损2.29亿元，亏损黑洞进一步增大。
2013年前后，朱新礼陆续抛售出12家子公司，用28亿交易额来弥补亏空。
2013年是公司最困难的时期，全靠变卖资产脱困，在当年，就出售上海、成都工厂获得收益4.26亿元，当年获得政府补贴3.37亿元。
而现在，公司最新收盘价仅2.2港元，10年跌幅80%左右，市值仅53.97亿港元，比2007年和2008年高点分别少了120亿港币和110亿港币。目前股价已低于其净资产，市净率0.45倍。
虽然汇源的窘境有自身存在的问题也有外部环境的影响，但不能否认这个中途夭折的收购是将汇源拖进了泥潭的直接原因。
可口可乐收购期间，双方认为收购已是板上钉钉，为了配合对方，朱新礼将存在重合的销售渠道砍掉，大量熟练的业务员因此离职。收购失败后，汇源再次仓促招人，整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。
另一种说法则称：朱新礼的某些并购是专门冲着做“大规模以卖个好价钱”去的，收购案失败后，这些产业成了累赘。相关公告显示，汇源去年卖掉的9家公司中，有3家都成立于可口可乐提出并购前的1年内。
多年以后朱新礼再次提起当年的收购，仍然满怀遗憾。虽然朱新礼在诸多公开场合表态不后悔当年的收购。
“我从来没有想过要卖掉汇源，如果汇源有出售的打算，这两年汇源在上游果园的努力就前功尽弃了。就算可口可乐当年收购汇源果汁，我们也与其签订合同，合同中规定可口可乐如果成功收购汇源果汁，它在中国以及全球的果汁销售都要优先使用汇源上游提供的果汁原料，这样可以促进汇源上游的水果加工。倘若这个收购案成功，预计现今汇源的果汁年加工量已经超过1000万吨。”
然而现实已经无法改变。
谁杀死了国民品牌？
对于任何一个创业者来说，卖掉公司都有其复杂的、难以言说的情感纠葛，不管它是一单多么赚钱的生意。
对于当兵出身，创业之前从过政朱新礼来说，他打内心希望做出一家让国家和人民满意的企业。
去年，汇源被纳入“国家品牌计划”，汇源以此为荣，只可惜时过境迁，汇源早已荣光不在。
时隔多年，朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节。他回称反对的声音不仅有来自媒体、网友和政府，还来自一些竞争同行。
《反垄断法》砸到汇源身上的硝烟刚落，一位台湾老板找朱新礼聊天，聊到可口可乐跟汇源合作时，对方称：商务部要问我意见，我第一个跳出来反对。你们要合作，还有我的市场吗？
如果没有民意的恶言相向，今天的汇源或许是另外一副模样。
从汇源的衰落我们应该明白，从来就没有所谓民族品牌，品牌只有两种，一种是成功的，大家能看见的，一种是失败的，那些大家已经遗忘了的。
亚当·斯密说过，每个人为了自己的利益，最后的结果才是增加社会的利益。他还说，从没听说过那些口口声声为了他人利益的人做过什么好事。企业经营同样如此。
事隔多年，朱新礼曾这样评价当年那场夭折的收购：
“假设2008年，我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国公司的话，那这25亿美元再加上我原来的三分之二——整个汇源农业、汇源果业，将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果一系列汇源品牌，那我现在早就是千亿级公司了。”
一切假设都是徒劳，汇源当下最应该做的就是奋力自救，对于被民意绑架过一次的汇源，不应该继续活着人们的骂声中，对这家从大山里走出来的企业人们应该给予更多宽容，如果做不到这一点，但至少不应该落井下石。
