数字化改造传统式营销，不“投降”不行

步步高创始人王填曾打过一个比方，电商是天上的“空军”，传统零售商是地上的“陆军”。当商业的战场从天空转向陆地时，“陆军”会占据着更多优势。他认为，传统零售商们能够在新零售战场中掰回一局。但王填只猜到了开头，却没猜中结局。

在强者恒强的商业世界中，当零售战场从天空打到陆地时，“投降”的并不是“空军”反而是“陆军”。过去半年时间里，包括步步高、华润、家乐福、高鑫零售等在内的诸多传统零售商，纷纷被阿里巴巴和腾讯两大巨头收割，并且收割速度还在明显加快。面对两大巨头，似乎没有传统零售商敢说不。

4月12日，又一家传统零售商加入了腾讯的怀抱，当天旗下拥有华润万家超市的华润集团与腾讯公司签署了战略合作协议，双方将打造一整套场景数字化解决方案。四天后，华润万家宣布，旗下卖场将入住京东到家。

在此之前，腾讯已投资步步高、家乐福、永辉超市、海澜之家等多家传统零售商。而与腾讯相比，阿里巴巴的布局要早得多，自2014年入股银泰百货起，阿里巴巴已接连注资三江购物、新华都、联华超市、高鑫零售、居然之家等多家传统零售商，甚至还在打造了一个全新零售物种盒马。

当行业巨头们都竞相投入互联网企业的怀抱时，焦虑已经在传统零售商中蔓延开来。对于剩下的传统零售商们而言，不投靠两大巨头，独立发展的空间有多大是个问题。

不“投降”不行

和互联网巨头们合作前，传统零售商都曾面对过同一个问题，在电商的冲击下，该不该触网，该不该自建网站。

时间节点是2012年，那一年电商终结了实体零售的幸福时光，顾客成了用户，商场成了试衣间，行业增速不断放缓，陷入困境的企业不计其数。王填说：“没有注意到变化”的传统零售商为此付出了代价。

面对现状，一些实力雄厚的传统零售商开始全力以赴触网，包括万达、步步高、天虹、苏宁易购、国美、高鑫零售等在内的企业全部互联网化。拿步步高举例说，2013年底，王填选择踏上自建电商的艰难道路。

当时王填计划，要在3-5年时间里，将步步高云猴电商平台打造成中国西南地区最大的网上商城，10年成为中国最好的O2O全渠道电商。15个月后，步步高又推出了跨境电商平台云猴，试图和天猫国际抗衡。

但这项业务开展4年多时间后，步步高最终选择和腾讯、京东合作进行数字化转型。云猴跨境电商业务则在2017年年底正式关停。王填说：“云猴全球购已经结束其历史任务，电商平台业务将转入到目前公司主推的云猴精选平台及其他业务。”

另一家触网的万达，砸下近百亿找来几任CEO做电商打造飞凡网，最终以失败告终，在几经转型后今年最终被边缘化。和王填、万达创始人王健林有相似经历的还有大润发CEO黄明端。

在零售行业内，黄明端有着“狼王”的称呼，因为他“聪明，肯拼，行动快、狠、准”。2009年，他曾带领大润发以404亿元的销售成为中国大陆市场商超冠军，超过家乐福、沃尔玛等零售巨头。2013年，黄明端力排董事会压力，创办电商平台飞牛网。结果和步步高云猴电商平台一样，飞牛网没能在线上吸引足够多的顾客。

“只有自己做了电商才知道这件事情很复杂，引流、技术开发，烧钱的地方太多。退一步说，就算引来了客流，我们还要花成本去留住顾客，需要继续投资，这样是不值得的，还是需要和第三方电商合作。”黄明端告诉《财经天下》周刊，

需要技术、需要互联网思维的传统零售商在碰壁后，终于意识到自己独立做的路走不通。中国连锁经营协会秘书长彭建真表示：“传统零售商只靠自己的力量去做新零售，代价太高了。不管和谁合作，都是一个机会。什么样的企业适合什么样的合作伙伴。”

在此背景下，黄明端主动找到了阿里巴巴，并允许后者占较大股份。2017年11月，阿里巴巴正式宣布入股大润发母公司高鑫零售；今年年初，阿里巴巴已占高鑫零售股比提升至71.98%。

高鑫零售的选择引起了竞争对手的警觉。去年11月阿里巴巴宣布入股高鑫零售后，凯度中国公司总经理虞坚曾表示，“阿里巴巴入股的高鑫零售和家乐福的业务有重叠。如果不加入腾讯，家乐福会越来越孤立。”

最终，家乐福也做出加入腾讯系的选择。深圳市启明星电子商务有限公司董事长兼总裁（下称“启明星”）刘星认为，传统零售商在线上布局困难重重，进展缓慢，最重要的是技术基础差、缺乏IT人才、思维模式又比较固化。

“我们经常给合作的传统零售商培训，不仅要讲互联网，整个基于互联网的IT系统搭建都要解释，他们过去喜欢打电话沟通，但这样信息就无法被记录，所以很多惯性、思维也要改变。”刘星说。

2016年，刘星接触了第一家传统零售商——合肥百货大楼集团股份有限公司（下称“合肥百货”），这是一家区域型百货上市公司，地处安徽。但给刘星的第一印象是“整体系统弱”。“比如线上拿了优惠券去线下使用，或者送货到家这些服务，都需要数字化。有些传统零售商每年投了几千万做数字化改造，但还是不行。”

缺乏IT人才、电商思维欠缺、地域局限等因素导致传统零售商难以触网成功。即便是如家乐福、沃尔玛等大型零售商，在进行数字化改造时也需要换一种思维体系，而其庞大、成熟的零售体系让数字化变革更加复杂。

这是传统零售商不敢对阿里巴巴、腾讯说不的原因，他们需要的不是对方的资金，更需要的是技术、是数字化改造，从而提升自身的商业效率。

数字化改造

在这场传统零售数字化改造的大浪潮中，刘星对自己公司的定位是“扶大家（传统零售商）上马送一程”的角色。

“如果说腾讯是基础设施提供商，我们就是提供工具的。”刘星对《财经天下》周刊说。在腾讯提出智慧零售前，启明星内部已经开始做有关智慧零售、去中心化的尝试。

以合肥百货为例，2016年，启明星与其共同成立合资公司，研究数字化转型。据刘星回忆，当年合肥百大有一家门店频临关店边缘。“很多客流都被周边的超市分掉了，这家店又是开得最早的一家，相比之下自然没有新开的超市有吸引力。”

改造的第一步是推出一款名为百大易购的APP，后来又引入了进口商品，并打通线上线下数字会员体系。“当时我们进了一万多箱进口尿布，线上线下同价，很快就卖完了。”刘星透露，APP上线当月，该店平效翻了两倍。目前，该店在百大易购门店的排名已从40多名上升到12名。

对于规模更大的传统零售来说，仅仅上线手机端是不够的。从当下的情况来看，阿里巴巴的新零售改造思路显得更清晰。

“不到一个月，大润发和盒马鲜生的供应链就打通了。”黄明端对《财经天下》周刊说。大润发的升级借鉴了盒马的模式，其中包括选品、配送、智能化运输动线等的改造。

例如，过去大润发的工作人员是固定工资，但在盒马，工作人员的工资是按件计算，通过多劳多得提升员工积极性。

黄明端透露，目前大润发位于上海闸北、苏州两家门店已经进行数字化改造，引入阿里云POS，试图打通支付、库存、会员体系，实现线上线下互相引流。如果测试顺利，该模式将被迅速复制到大润发384家门店。

“阿里本身就是做零售的，知道零售商需要什么。另外，虽然大家都在探索新零售，但我们和阿里合作，很多实验失败的成本都由阿里自己承担，而成功的经验我们可以直接用，阿里会给我们技术、流量。”黄明端说。

与之相反，和腾讯合作的传统零售商则需要自己探索出一套数字化流程，他们寄予厚望的是小程序。刘星表示，在小程序上，商家可以获得更多用户数据，更了解消费者喜好。

“我今天买了一件东西，得到一张优惠券推送给家人或者朋友，商家可以匹配这些社交数据，下次就可以推一些亲友卡、家庭卡的精准营销。”刘星说。“这些社交数据是传统零售商们没有的。”

还有供应链方面的数字化改造。

埃德万祺国际管理咨询公司新业务发展经理（NBD Manage）Ricky Li已经感受到巨头和零售商们合作带来的改变。她所在的公司业务之一是帮助零售商选择合适的供应商、制造商，其服务的合作伙伴包括沃尔玛、华润万家、永辉、大润发、欧尚等。

“大润发已经和阿里联合采购了，京东和沃尔玛也在跟上。零售企业和互联网企业可以形成能力互补。”Ricky Li对《财经天下》周刊说。

“京东的数据能力、最后一公里配送能力是传统零售商们一时半会儿达不到的，所以他们会选择合作。合作之后，采购、供应链、财务这些部门的职能不会变，变的是供应商、制造商本来对接的是沃尔玛的张三，现在要对接京东的李四。”Ricky Li说。

对上游工厂的影响已经发生。据Ricky Li透露，数据化改造后，零售商们会将消费市场的反应反馈给供应商、工厂制造商，反向引导工厂制造出更符合消费市场的产品。

“以前大家卖标准化的快销产品，一款产品卖得好可能有几十亿的销售额。未来肯定不是这样，消费者需求会更细分，这种需求会通过零售商传递给制造商。”Ricky Li说。

“传统零售企业做数字化有重要两步，一是了解自己的用户，实现精准营销；二是内部流程、供应链数字化。”彭建真说。

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对于还没有站队的传统零售商而言，面对两大互联网巨头，他们有说不以外的其他选择吗？独立发展的空间又有多大？

与全国性的大零售商不同，对于两大互联网巨头而言，一些中小零售商的投资价值要低得多。面对现状，他们已经做出“抱团取暖”的选择。

2017年10月，区域型零售企业、河南金好来董事长吴金宏和11位私交甚好的业内好友正式宣布成立蚂蚁商业联盟，希望联合采购，共享资源。至今，蚂蚁商联成员已有26家零售企业，横跨16个省。

蚂蚁商业联盟成员

“蚂蚁商联，顾名思义，我们都是中小企业，抱团以后力量会更大，我们可以聚集资源、共享资源，再释放更大的能量。”吴金宏对《财经天下》周刊说。

例如，以前每个零售商都有各自的进货渠道和合作工厂，形成联盟后，蚂蚁商联会对比多家工厂的生产情况，包括原材料、生产工艺、产品卖点等，进行对比。选定商品后，再规划出统一的营销方案，试图达到销售最大化。同时，由于采购量大，蚂蚁商联也能获得更为优惠的进货价。

据吴金宏透露，蚂蚁商联并未和互联网巨头们合作，巨头们也没有联系过蚂蚁商联。究其原因，一方面，蚂蚁商联成员均为中小型零售企业；另一方面，蚂蚁商联内部也有不少主张“独善其身”者。

蚂蚁商联执行董事，乐城CEO王卫就是一位坚持“独善其身”的传统零售商，他也是吴金宏多年的好友。在接受《财经天下》周刊采访时，王卫曾表示暂时并不会考虑和互联网企业合作。

“零售市场极其巨大，即使如美国，沃尔玛已经是超级企业，也做不到一家独大，区域零售仍然非常发达。现在只是引入资本而已，谈不上战队。站队也是企业自己的选择，也可以不站队，自己成为战队！”王卫说。

不过，无论是否和互联网巨头们合作，零售商们的数字化改造都势在必行。蚂蚁商联的做法是，寻找第三方数据服务方案解决商，开发出一套方案，给成员企业使用。

“单个零售企业开发一套数字化系统成本实在太高了，大家一起做就会方便很多。”吴金宏说。他已接触过不少数据服务方案解决商，“这类服务商多了去了。阿里、腾讯背后也有很多服务商在帮助他们。”

日本便利店巨头7-11或许是传统零售商们可以借鉴的企业之一。2012年左右，7-11开始试水数字化转型。此前，7-11店内使用纸质打孔卡记录用户购买信息，数字化之后，7-11开发了手机应用，可记录用户喜好、到店天数、购买模式、定制推送优惠券等。

“如果你希望与客户保持更紧密的联系，你需要在他们的智能手机上做文章。”7-11公司客户关系管理高级经理Robert McClarin说。

这也是近年来吴金宏常常反思的问题。“不得不承认，实体零售的确面临电商压力，但更重要的原因是，我们自己没有经营好，功夫练得不够。传统零售说要进行数字化，其实就是迎合消费变化，感知顾客变化，了解顾客想要什么。”

事实上，和传统零售企业接触多了，刘星也改变了之前的看法。她并不认为传统零售“衰败”了，相反，零售商们依旧占据着大量线下应用场景和流量入口——这也正是互联网巨头们所需要的。

“合作或者自己做数字化转型都可以，大家各有各的想法。”刘星说。