阿里、绿巨人牵手，轮到腾讯酸楚了？

　　2017年9月25日之前，去星巴克中国门店点杯咖啡，问店员能不能用支付宝，答曰:不能。你只能用微信支付，或加入星享俱乐部，通过APP绑定星礼卡，用手机扫码支付。后者是星巴克自己的支付通路。

　　彼时，支付宝乃至阿里应该都有些酸楚吧。毕竟，面对一个连锁门店数量众多、品牌辐射全球的“绿巨人”，移动支付竟然被微信以排他性方式拒之门外，挺没面子。之后支付宝虽与星巴克建立了合作，但阿里当时并没有真正令人耳目一新的突破。

　　倒不是微信支付被拒之门外，也不是过去一段饿了么帮星巴克送外卖的传闻影响，而是阿里与绿巨人之间一场战略合作，让当初微信与后者的排他性合作“小巫见大巫”了。

　　昨日（8月2日），阿里集团与星巴克集团宣布达成全方位深度战略合作。阿里将协调旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线，携手星巴克，合力探索，为中国消费者打造数字经济时代的新零售体验。

　　具体内容主要包括三大部分：

　　阿里、绿巨人牵手，轮到腾讯酸楚了？

　　显然，整个合作的深度与广度，远超移动支付。它也不止过去一段传闻中的送外卖，而是一个覆盖了端到端的一体化解决方案。而且，其中的星巴克“智慧门店”，可谓阿里整个生态体系的输出，想象空间非常大。

　　考虑到双方在各自行业中的地位，这一合作，有望成就数字经济时代ICT阵营与传统阵营一个最有影响力的标杆案例。

　　不过，这里还是需要回答三个问题：

　　星巴克的姿态变化

　　不要觉得昨日的合作多么轻松达成，背后其实有复杂的脉络。

　　当初微信签下排他性协议，不容易。星巴克架子不小。两年前，它拒绝与外卖平台合作。移动支付也还坚持着自己的通路。

　　当初不考虑外卖，不是说没需求，而是有障碍。后者对基础设施、软硬件以及难以察觉的文化增值要求非常高。之前，它在美国也有过外卖尝试，体验并不好。

　　星巴克确实是一种生活方式，一种基于咖啡形成的休闲文化。创始人霍华德舒尔茨对星巴克的人文体验要求非常苛刻，甚至为此拒绝外卖服务。在中国，此前更是如此。

　　支付环节。2016年前，除了现金、刷卡外，它一直想依赖自己的支付通道，打造完全意义的消费闭环。但体验实在难堪。

　　当初微信签下一年排他协议，腾讯一度声量很高。其实于星巴克来说，仍还在试探，并没完全押宝腾讯。它很慎重。

　　当然与微信的合作让它在C端尝到了甜头。它也一直与支付宝接触。最后达成合作，也是开放的一步。

　　这种谨慎不是说星巴克不重视互联网技术。其实它的信息化程度很高，一度进入MBA课堂。

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　　这里有两个细节足以证明：1999 年6月30号，霍华德对外宣布，星巴克将推出门户网、在线销售咖啡、厨房用品，并投资在线聊天公司、支付公司，目标是变成一家“互联网公司”。

　　1999年6月，一个怎样的时刻？看看几家公司诞生时间：雅虎1995年3月，网易1997年6月，谷歌1998年9月，腾讯1998年11月，阿里1999年3月。今日大部分当红互联网公司都还没出生。

　　蛮荒年代，霍华德有如此心胸，足以让人感受到一个企业家与伟大品牌的开放气质。

　　不过，那时毕竟是PC网草创期，基础设施不成熟，用户习惯没形成。霍华德的超前布局，换来了市场恐惧。他宣布的当天，星巴克股价大跌15%。一切太早。他坦陈自己栽了跟头。

　　但这并没吓阻他。2009年，智能机远没成熟的时刻，霍华德主持推出APP。那年他57岁。

　　只是，整体来说，星巴克多年来形成的ICT支撑体系，更多还是IT时代的产物，而不是CT时代的风格。

　　而它在中国市场的谨慎，一方面担心体验受损，另一方面也曾有数据层面的忧虑。

　　不过，内外形势已让它很难固守藩篱了：

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　　事实上，2017年上半年，资本市场已经对星巴克的表现表达的忧虑。时间已经非常紧迫。星巴克需要重塑竞争力。

　　具体方向在哪里？

　　这里不追溯太多。只提供2018年春星巴克投资人大会信息，它传递的信息算比较清晰了。大会上，它公布了未来10年策略，将主要围绕以下三个方面重塑竞争力：

　　为推动增长，更为具体的路径则是：强化移动转型；扩张品类；升级门店。

　　事实上，3月以来，美国非会员也能用星巴克App提前下单。它计划将每月6000万消费者转化到线上。目前手机支付贡献了30%营收。

　　品类上，2021年前，它期望食品营收翻倍。目前美国食品营收占比已达21%。2016年，星巴克收购烘焙品牌Princi，已传递信号。事实上，之前，它已在饮料方面拓展很多。当年，霍华德曾因西雅图店内兜售三明治而大为光火，大喊“让三明治滚出去”。这里面有多少变迁。

　　上海开出臻选门店后，全球计划开出1000多家。确实，中国市场它也无可回避。过去五年，星巴克中国门店从800 家扩张到3200 家，等于每15小时新开一家店。星巴克中国区CEO王静瑛强调， 2021年前，众多门店将提升到5000家。

　　星巴克没有忘记回应疲弱的市场，迎合投资人。它强调，未来三年，每股利润有望提升12%，给投资者带来150亿美元回报。

　　为什么会是阿里？

　　绕了一个大弯，回到上面与阿里的战略合作话题上。

　　我相信你应该已经体会到一种强烈的关联了。那就是，星巴克的未来10年计划三大举措，与诸多落地另，与阿里生态之间有着强烈的呼应。

　　这是星巴克一场涉及线上线下融合改造的新零售运动。远不止于C端的支付，也不止于外卖，而是整个公司面向未来数字经济时代的竞争力重塑，涉及B、C两个，整个体系。

　　说到牵手阿里，很多人渲染马云与霍华德之间长达10年的朋友关系。确实有许多事件能证明两人过去互动频频，尤其是重大场合互相站台。但我认为，这虽有信任，但绝非根本原因。牵手一定着眼于阿里的生态体系，后者能比其他合作伙伴更能帮助完成上述转型，推动未来增长。

　　阿里、绿巨人牵手，轮到腾讯酸楚了？

　　经过两年推进，阿里已成为中国乃至全球新零售视野中的标杆企业。以马云与霍华德的关系，以及星巴克的市场意识，不可能没有看到这一幕。

　　阿里集团CEO张勇（花名逍遥子）办公室负责人颜乔昨日转述一个花絮。昨天，盒马CEO侯毅发了一个内容：2017年的今日（2017年8月2日），星巴克创始人霍华德到上海徐汇盒马鲜生门店去逛。

　　“未婚同居”的状态，显示出两大标杆企业强烈的合作意愿。

　　很多人也提到腾讯系的参与机会，比如腾讯本身、美团点评、京东等。它们都在提类似的新零售，京东、美团的拓展也有各自的特色。

　　但你从阿里旗下参与的单元，即饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线看，其实应该非常明白，那就是：其他许多同行或许能在局部参与，但就星巴克未来10年的竞争力重塑来说，它要的是整体的支撑体系。而在中国，没有一家企业具有阿里集团的综合生态实力。

　　还有更多独立的数字化方案公司，但它们缺乏真正的商业化能力。

　　当然，你会说，腾讯可以召集伙伴一起上啊。理论上是可以的。“腾讯+美团+京东”，看上去有相当的实力。但是，这几乎等于系统集成概念，不要说服务好星巴克了，它们三家之间能真正打通合作，都是很大的问题。

　　类似星巴克的转型案例，是一种自上而下的工程，没有各种单元的开放、共享、协同，并且保持敏捷、即时的响应，没有强烈的意志，不可能达成合作。

　　一句话，面对星巴克的案例，腾讯系就算整合资源参与，也不会有效率。因为这种合作，各单元开放度受限，它们属于物理的，不会产生什么化学反应。

　　昨天采访环节，有人问逍遥子，从参与的单元看，阿里内部需要协调多个部门，非常复杂，如何保证推进落实。

　　很简洁的回答，隐含很多内容。两年来，阿里集团为推进“五新”尤其是“新零售”战略，不但在业态方面全力冲刺，更是通过制度设计落实保障。去年夏天，它为此专门设置了“五新执行委员会”，传递出一种强烈意志。

　　过去两年，我们确实看到，阿里在多个维度打通、归约，尤其是技术、数据等层面，以保证内部的开放、共享及协同。它的“新零售”不是其他公司的概念，而是具体落地的业务，每一刻都在推进。

　　过去两年，阿里重金投资、收购诸多线下业态，形成8支纵队，一度遭遇外界强烈质疑，现在想想，如果没有这种动作，只是与线下世界保持着松散的合作，或者形式上的“战略合作”，怎么可能会有今日的局面。

　　盒马鲜生的诞生，本身就是这种强烈意志的产物。它是阿里从0打造出来的案例，高度垂直一体，它今日的价值却在于：一种现实的、可感受、可触摸、可体验的新零售载体。它可能不完美，但它具体可感，打消了很多人对阿里的疑虑，已经成为样板工程。

　　逍遥子说，这次战略合作，阿里是用“过去十几年打造的从电商到支付、物流，云计算以及最近几年走向新零售建设的互联网生态体系的基础设施，包括集团旗下消费者品牌——淘宝、天猫、支付宝、口碑、饿了么、盒马等，也包括整个后端技术，物流等所有基础设施跟星巴克全面拥抱”。

　　这是实话。里面有阿里自身对合作案的高度期待。因为，虽然有盒马，也有收购、投资的多路纵队，类似星巴克这种规模庞大、品牌影响力冠绝全球、且线下体验要求极高的数字转型案例，至少在这个阶段，它也很难立马寻到。

　　可以说，星巴克也是阿里集团在中国乃至全球复制、放大自身“五新战略”的样板工厂，是它的“新零售”甚至整个“五新”战略的整体输出。它对于阿里未来渗透更多关键企业、行业，会有巨大的示范效应。

　　星巴克CEO透露了双方可能在全球合作。

　　想象空间

　　于星巴克来说，阿里的多重参与，会让它具备打破经营时间与物理空间（门店）的制约，走向随时随地的零售化时代：

　　颜乔说，这是在普通生鲜之外又一种独特的服务品类，送一杯咖啡一点不简单。

　　外卖一旦规模提升，一定会倒逼星巴克研发更多适应的咖啡及其他品类，并推动它的门店运营流程，适应更多碎片化的诉求。

　　“外送星厨”其实就是一种“中央厨房”的概念。它是阿里与星巴克在新零售领域的重大创新。这里面一定会涉及到未来星巴克与盒马之间的选址匹配，整个运营走向高度精细化。不同的业态之间，开始产生巨大的集约化效应，涉及店面的利用率、场景再造，甚至能给一个城市的数字化转型带来示范作用。

　　这个当然是阿里的B端服务，它有独立的入口界面，但它不是单一的产品形态。它其实涵括了阿里整个新零售的要素，上面的饿了么送外卖、盒马的融入也都是其中的一个环节。

　　因为，“智慧门店”才是星巴克全面走向“零售化”的关键。这里面的基础，其实是天猫新零售。它会帮助星巴克的品类扩张落地更为有效，并为后者基于咖啡文化创造许多IP与衍生商品的挖掘机会，围绕咖啡一定会有许多创新的关联商品与服务。

　　智慧门店，既有物理的形态，更有虚拟的空间。未来，在门店非营业时间，基于阿里方案的智慧门店，将会重构星巴克的供应链，提升运营效率。这背后，有阿里线上流量的强大优势。

　　等于说，它会在实体店之外，再造一个新的星巴克。它会推动星巴克从一家连锁咖啡店走向一种基于咖啡文化的综合性的餐饮品牌。

　　当然，也不要觉得阿里只是在输出。其实，它也会受益更多。除了刚才说的，这是一场整体的战略输出案例外，星巴克的辐射全球的影响力，将会提升阿里“新零售”乃至“五新”在全球的声量。

　　此外，落实到这个合作的具体业务上，阿里也有许多获益面。

　　比如，饿了么的参与。星巴克并非所有咖啡都适合外卖，初期很可能只是一小部分，直接给饿了么带来的财务助益可能非常一般，但是，能参与星巴克配送，背后涉及到复杂的技术创新、配送设施创新、配送过程中的消费体验创新，当然也有品类扩充的价值，这对于正在进一步平台化的饿了么而言，也是一次巨大的声量提升机会。

　　盒马当然也受益。过去一段，这一平台为阿里创造了许多美誉度。但一段时间以来，我身边的用户也有审美疲劳。这与它的品类、场景有关。星巴克“外送星厨”的植入，不但可以提高盒马的空间利用率，也会扩充它的服务品类与场景。咖啡是一种生活方式，它与其他商品、服务往往会迅速建立起奇特的情感关联，也会提升盒马自身品类的竞争力。

　　一旦“外送星厨”运营成熟，这里面还隐含更多服务的空间，那就是，盒马可以结合区域消费趋势，与外部更多合作伙伴提供联运订制配送，未来将不仅仅是咖啡。当然，此刻它应该不会旁逸斜出，而将集中服务于星巴克。

　　不过，在我看来，星巴克之于为阿里，最重要的价值在于，它为整个集团旗下的新零售版图、各路纵队提供了一种全新的参照：那就是，经过多年的“点”的布局，在完成8支纵队的“线”关联，如今，阿里零售版图内部正在发生奇妙的化学变化。星巴克一案，正是阿里新零售版图走向“面”的关键变化。

　　阿里、绿巨人牵手，轮到腾讯酸楚了？

　　它展示了一个经济体的内在活力。

　　这是壮观的一幕。想想看，两年前，马云在“云栖大会”上提出“五新”后，遭遇了多少质疑。2017年春节前后，一批传统阵营的企业还曾围攻。甚至到了2017年Q2，也还有许多争议。

　　即便2017年双11晚会结束后的采访环节，面对一些人的提问，逍遥子仍如此表示：不管它未来“是驴是马”，还是一个“四不像”，它肯定不会今日的商业形态。

　　两年不到，整个行业几乎言必称“新零售”、“智慧零售”等相近的概念，而阿里的实践也已经成为许多企业效仿的案例。

　　这不是偶然。我记得马云前年首次抛出“五新”时，语言里带有诸多危机的警告，当时很多人觉得他是在兜售阿里的业务，因为“五新”对应着阿里的五大基础设施服务能力。但是，此刻，面对许多行业的数字化转型，面对一个波澜壮阔的数字经济时代，真让人不得不感叹，“因为相信，所以看见”一句中隐含的理念廓清价值。

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